周俊卿，華潤集團副總經(jīng)理、華潤水泥控股公司董事局主席。2010年，是華潤水泥在香港成功再次走向資本市場后的第一個年頭，她和她帶領的團隊為股東奉獻了驕人業(yè)績——2010年末，公司新型干法熟料設計年產(chǎn)能突破3,700萬噸，是2003年末的46倍，行業(yè)排名升至第六位，銷售量達到3,300萬噸以上；商品混凝土年產(chǎn)能突破2,700萬立方米，位居全國行業(yè)第一，銷售量突破1,000萬立方米。
　　
　　周俊卿，華潤集團副總經(jīng)理、華潤水泥控股公司董事局主席。2010年，是華潤水泥在香港成功再次走向資本市場后的第一個年頭，她和她帶領的團隊為股東奉獻了驕人業(yè)績——2010年末，公司新型干法熟料設計年產(chǎn)能突破3,700萬噸，是2003年末的46倍，行業(yè)排名升至第六位，銷售量達到3,300萬噸以上；商品混凝土年產(chǎn)能突破2,700萬立方米，位居全國行業(yè)第一，銷售量突破1,000萬立方米；2010年，華潤水泥成為世界水泥可持續(xù)發(fā)展倡議組織（CSI）中國區(qū)聯(lián)席主席，實踐著一個央企對推動經(jīng)濟社會可持續(xù)發(fā)展的莊嚴承諾。華潤水泥的迅猛崛起，被稱為“中國水泥業(yè)的一個奇跡”。周俊卿因此榮膺“2010年度建材行業(yè)十大新聞人物”。
　　
　　今天的華潤水泥10年前只是一個債臺高筑的粉磨站，戲稱“半個水泥廠”。風風火火成就了華潤水泥事業(yè)的周俊卿，論專業(yè)，她畢業(yè)于清華大學無線電專業(yè)，“入行”之前一直在華潤從事的是國際貿易，與水泥毫不搭界；論性格，她那和顏悅色的表情和娓娓道來的風格，也與風風火火相去甚遠；她習慣于低調，搜索眾多媒體關于她的報道，都是那么簡單、那么平實的幾句話。簡單、平實、低調的周俊卿究竟是個怎樣的人？
　　
　　春節(jié)前，在北京華潤大廈初次見到周俊卿，聊了兩個小時，她多次提到華潤集團的管理理念“業(yè)績不向辛苦妥協(xié)，價值觀不向業(yè)績妥協(xié)”，還有“紅色華潤”的概念。以此表明她和她的團隊追求的是業(yè)績，信守的是價值觀，忽略不計的是辛苦。由此想到，要看懂周俊卿的內心世界，首先要看懂華潤人的內心世界。
　　
　　“華潤”的周俊卿，“篳路藍縷，自強不息”，完成水泥板塊“三級跳”
　　
　　華潤，是中央企業(yè)中背景特殊經(jīng)歷傳奇的企業(yè)。1938年初，華潤創(chuàng)始人楊廉安按照周恩來的指示，在香港成立了一家負責抗戰(zhàn)和解放戰(zhàn)爭時期黨與外界聯(lián)絡及重要物資采購的商行——聯(lián)和行，便是華潤的前身。
　　
　　1948年，聯(lián)合行改名“華潤”，取中華的華，毛潤之的潤，蘊含“中華大地，雨露滋潤”之意。黨旗國旗交相輝映下的華潤，憑借兩根金條起家，歷經(jīng)幾十年的風雨，“立足香港枝葉茂，背靠祖國樹有根”。同時一代代華潤人也凝聚了“篳路藍縷，自強不息”的華潤精神，描繪了“戰(zhàn)歌聲震遠，豪杰列陣來”的英雄畫卷。周俊卿正是這豪杰陣容中的一員。周俊卿的本色，正是華潤的本色。
　　
　　周俊卿進入水泥行業(yè)，是“偶然的”，也曾經(jīng)是“臨時的”。當初誰也沒有想到，十幾年時間，周俊卿完成了華潤水泥氣吞江海的“三級跳”。
　　
　　“一級跳”：從“止血”到“造血”。
　　
　　1994年，華潤機械五礦、兩家日本公司和一家內地企業(yè)合資在東莞建立了一個華潤控股的年產(chǎn)120萬噸的粉磨站，熟料供應由日方股東負責，經(jīng)營管理由內地股東負責。1998年，合資企業(yè)正式建成投產(chǎn)時，正值亞洲金融危機，市場萎縮，產(chǎn)品積壓，加上經(jīng)營管理不善，前后兩年總共虧損1億多元。看到了問題的嚴峻性，時任華潤集團總經(jīng)理寧高寧親自批示“要止血”。并于1999年決定組建以華潤為主的經(jīng)營管理團隊，自己來經(jīng)營企業(yè)。由于華潤集團一時找不到有行業(yè)經(jīng)驗的經(jīng)理人，就決定由周俊卿臨危受命，先去“頂幾個月”。從此，她告別了香港寫字樓舒適的辦公環(huán)境，開始在東莞獅子洋畔打造華潤水泥的“井岡山”。盤活企業(yè)的道路是艱辛的，債務、資金、成本、市場同時制約著這支年輕而又缺乏行業(yè)經(jīng)驗的管理團隊。秉承華潤“事是人干出來的”信條，經(jīng)過一系列的調整改造，周俊卿和她帶領的團隊創(chuàng)造了奇跡，東莞水泥廠當年扭虧，第二年起實現(xiàn)每年盈利過千萬元，完成了從“止血”到“造血”的跳躍。